우리가 매일 사용하는 휴대폰, 컴퓨터, 자동차 등의 물건들은 공장에서 만들어진다. 이러한 물건들이 만들어지는 과정은 매우 복잡할 것이라고 예상할 수 있다. 이런 복잡한 과정을 어떻게 설계하고 운영할까?

우리가 알고 있는 공장의 개념은 산업혁명 이후에 생겨났고, 그 역사는 인류 역사의 관점에서 보면 매우 짧다고 할 수 있다. 산업혁명 이전 오랫동안 인간은 개인이나 가내수공업의 형태로 생활에 필요한 물건을 만들었다. 그러다 보니 생산되는 물량이 적고, 물건의 품질은 균일하지 않았으며, 가격도 높은 현상이 지속되었다. 

18세기 말에서 19세기 전반에 걸쳐 증기기관이라는 새로운 동력을 사용하는 기계가 개발되어 그 전에는 상상할 수 없었던 새로운 생산방식이 도입되었다. 이와 더불어 아담 스미스(Adam Smith)가 국부론(An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations)이라는 책에서 강조한 개념 가운데 하나가 ‘분업’이다. 잘 알려져 있는 그의 핀 공장 분업 사례를 되새겨 본다. 핀 생산 과정에 종사하는 종업원들은 각기 다른 일을 한다. 한 사람은 쇠줄을 뽑고, 한 사람은 이것을 자르고, 한 사람은 한쪽 끝을 뾰족하게 갈고, 또 한 사람은 다른 쪽 끝을 제조한다. 이렇게 분업으로 핀을 만들면 혼자서 핀을 처음부터 끝까지 만드는 데 비해 한 사람당 생산능력이 엄청나게 커진다는 것이다. 

즉, 개인적인 생산 또는 가내수공업과 현대적인 공장의 가장 큰 차이점은 생산성(productivity)이라고 할 수 있다. 생산성은 투입물과 산출물의 비율로 정의할 수 있으며, 생산성을 높이기 위해서는 인력, 기계, 재료 등 생산에 필요한 투입물을 줄이거나, 산출물을 늘이면 된다. 생산성의 극대화라는 목표에 추가하여 현대적인 생산경영에서는 낮은 원가, 높은 품질, 신속한 납품, 높은 유연성을 달성하면서 고객의 요구를 만족시키는 것을 목표로 한다. 세부적으로는 설비계획(어떤 설비를 어느 규모로 언제, 어디에 두어야 하는가), 제품설계(어떤 물건을 만들까), 공정설계(어떻게 만들까), 수요예측(언제, 얼마나 만들까), 생산계획(어떤 순서로 만들까), 재고관리(불확실한 수요에 최소의 비용으로 대비하자)를 수행한다.

이를 위하여 국내외 기업들은 부단한 노력을 하고 있으며, 일본의 자동차 제조업체인 도요타는 도요타 생산방식 또는 린(lean) 생산방식이라는 독특한 생산방식을 구현하고 있다. 

1949년 도요타사는 자동차 생산의 경쟁력이 없다고 판단하고 자동차 사업의 매각을 검토하였으나, 기계공업의 근간인 자동차 산업의 포기는 미래 일본경제에 큰 부담이 될 것으로 예측한 정부의 구제지원을 받고 치열한 생존경쟁을 벌였다. 1950년 도요타사의 상무이사 도요타 에이지는 디트로이트에 있는 포드사의 공장을 방문했다. 그런데 이 공장을 방문한 뒤에 도요타 에이지가 내린 결론은 포드사의 대량생산 방식이 일본에서는 적용될 수 없다는 것이었다. 그 이유는, 일본의 자동차 수요는 미국처럼 많지 않았고, 일본 사람들은 다양한 모델을 찾는 경향이 있었으며, 전후의 일본 경제에서는 거대한 공장과 같은 대규모 투자를 할 여력이 없었고, 작업자들도 단순조립 작업을 반기지 않았다.

또한 도요타사의 엔지니어 오노 다이이치는 1956년에 미국을 방문했는데, 미국의 자동차 공장보다는 수퍼마켓에 영감을 받았다. 수퍼마켓에서는 소비자가 자신이 필요로 하는 수량의 물건을 집고, 마켓 직원이 빈 진열대를 파악하고 이를 채워 넣는 식으로 운영된다. 당시 일본에서는 이러한 운영방식의 수퍼마켓이 없었기 때문에 오노 다이이치에게 미국의 수퍼마켓은 놀라움 그 자체였다. 그는 소비자의 필요만큼 물건이 채워지는 방식을 자동차 생산에 응용했다. 

Just-in-Time(JIT) 방식으로 불리는 이 시스템은 뒷 공정에서 필요한 만큼만 앞 공정의 부품들을 인수함으로써 재고를 남기지 않는다. 또한 전 종업원이 낭비제거 기법을 배우고 철저히 실천함으로써 품질과 생산성을 높일 수 있다. 도요타 생산방식은 미국 자동차업계뿐 아니라 세계의 유수한 기업들이 이를 적용한 결과 그 우수성이 입증되었다.