기업과 공공기관은 자신만의 비전과 목표를 정립하며 올바른 방향으로 나아가기 위해 노력한다. 그러나 자체적으로 해결할 수 없는 여러 어려움을 겪는 시기가 도래하기도 한다. 이때 경영 컨설턴트는 외부에서 기관을 객관적 시선으로 바라보며 해결책을 제시해준다. 한국능률협회컨설팅의 상무로 재직하고 있는 이립(경영91) 동문은 국가균형발전위원회 자문위원, 행정안전부 정책자문위원 등 다양한 공공기관의 자문위원을 맡고, 국가와 기업의 발전을 위해 힘쓰고 있다. 이립 동문과 함께 ‘경영학과의 꽃’이라 불리는 경영 컨설턴트의 이야기를 들어보자.

Q. 본교 경영학과를 졸업하고 한국능률협회컨설팅(KMAC)의 상무로 재직하고 있다. 경영컨설팅 전문기관에 입사하게 된 계기와 구체적인 업무가 궁금하다. 

A. 대학 재학 시절, 故 이순철 교수님께서 동아제약, 롯데제과 등의 기업에서 컨설팅할 수 있는 기회를 주셨다. 컨설팅을 진행하기 위해 기업과 계약을 맺어야 해서 직접 컨설팅 회사를 만들기도 했다. 그러던 중 당시 한국능률협회컨설팅의 부회장님께서 입사 제의를 하셔서 2003년에  입사하게 됐다.

경영 컨설팅은 스펙트럼이 매우 다양하다. 전략을 만들거나 조직을 바꿔주기도 하고, 인원이 적정한지 보여주기도 하고, 사업의 진행여부도 결정한다. 또한 컨설팅에는 공공부문과 민간부문이 있는데, 공공부문에서는 기획재정부(이하 기재부), 국토교통부뿐만 아니라 웬만한 공공기관들의 컨설팅을 진행하고 있다. 민간부문에서는 사업설명회를 열어 제주항공의 설립을 위한 기업을 구하는 등의 컨설팅도 진행하고 있다.

Q.  △기업, 사업, 성장, 마케팅 전략 수립 △변화관리 △정부 및 공공혁신 분야를 전문적으로 맡아 컨설팅을 진행하고 있다. 컨설팅을 진행하는 과정과 진행 과정에서 가장 중요시 여기는 점이 궁금하다.

A. 공공부문과 민간부문의 컨설팅을 진행하는 방식이 상이하다. 공공부문 컨설팅은 오픈시장으로 진행된다. 제안요청서(RFP)를 공개하면 이에 맞춰 제안서를 작성해 다른 회사들과 경쟁을 한다. 보통 4~5개 정도의 회사와 경쟁하며 컨설팅 회사와 함께하는 회계법인들과도 경쟁한다. 사업이 수주되면 프로젝트팀을 만들어 컨설팅을 진행한다. 반면, 민간부문은 컨설팅을 원하는 회사가 특정 회사에 직접 컨설팅을 제안한다.

컨설팅을 진행하기 위해선 전문지식이 필요하다. 전문지식이 없으면 이상한 방향으로 갈 수 있다. 두 번째는 안 하던 것을 하게끔 만들어주는 변화 관리다. 단순한 의견으로 끝나는 게 아니라, 전문적인 지식을 바탕으로 자신의 의견이 실질적으로 그 기업에서 실천될 수 있게끔 만드는 것이 컨설턴트의 역량 중 하나다. 또한 다양한 조직이나 사람들과 협업하기 위한 소통 능력도 지녀야 한다. 

Q. 동문은 청와대 변화혁신자문위원, 기재부 자문위원, 고용노동부 혁신자문위원 등을 역임하며 다양한 업무를 진행했다. 업무를 진행하며 가장 기억에 남는 프로젝트나 성과가 궁금하다.

A.  청와대 비서관님께 전화가 와서 나에게 변화 관리 프로그램을 진행해본 적이 있냐고 물었다. 해본 적이 있다고 답했더니 관련 자료를 보내달라고 하셨다. 관련 자료를 보시고, 故 노무현 전 대통령께서 22개 주요 부처의 혁신 역량을 한번 진단해 보고 싶다고 하셔서 혁신 역량을 진단해 故 노무현 전 대통령께 보고했다. 이후 1월 3일에 개회되는 국정 토론회를 총괄하라고 하셨다. 국정 토론회는 대통령, 장·차관, 수석 비서관들만 참여해 국가의 현안 과제를 논의하는 중요한 자리인데, 총괄을 맡게 된 것이다. 12월 내내 청와대에서 토론회를 어떤 방식으로 진행할 것인지 논의해 무사히 국정 토론회를 마쳤다. 이것이 공공 컨설팅의 시작이었다. 이후 국방부에서도 국정 토론회와 비슷한 방식의 회의를 진행하고 싶다는 연락이 와서 육군, 해군, 공군의 장교들과 컨설팅을 진행하기도 했다. 또한, 청와대 전 직원을 교육시키기도 했다. 故 노무현 대통령께서 청와대부터 혁신 교육을 시작하자고 하셔서, 1박 2일에 걸쳐 청와대 전 직원을 대상으로 혁신 교육을 진행하기도 했다. ‘이슈 워크아웃’의 기법을 공공에 맞춰 변형해 중요한 점을 통해 비전을 찾는 교육을 진행했다.

Q. 저서『플랫폼시대의 공공혁신』(2016)을 통해 공공혁신에 대해 논하며 창조가 이루어지는 과정과 그 결과로 창출된 가치의 공유를 강조하는 ‘공동창조생태계’를 제시했다. 저서를 집필하게 된 계기와 5년이 지난 현재 공동창조생태계가 우리나라에 구축되어 있다고 생각하는지 궁금하다.

A. 선의로 정책이 만들어지는데 결과는 좋지 않은 경우가 많다. ‘왜 그럴까’라고 생각하다 뜻을 같이 하는 교수님들과 함께 ‘우리의 의견을 시장에 던져보자’라고 의견을 모았다. 내가 하고 있는 과제 전체가 효용성이 좋아졌는지를 알 수 있어야 되는데, 대부분의 경우 각각의 과제를 중심으로 판단한다. 특정 과제에 대한 성과를 하나씩 평가하는 것이 아니라, 전체가 좋아졌는지에 대한 고민을 해야한다고 생각한다. 그래서 전체적인 성과를 생태계적으로 접근하는 태도를 강조했다. 

현재 이 체계가 제대로 구축되어 있지는 않은데, 기후문제나 환경문제를 공동으로 해결하기 위한 움직임이 보이기도 한다. 예를 들면, 어떤 지역의 강이 오염되면 이전에는 정부에서 해결해야 된다고 주장했지만 지금은 ‘우리가 이 문제를 다같이 풀어보자’라고 생각을 전환하는 움직임이 나타나고 있는 것이다. 

Q.  앞으로의 목표가 궁금하다.

A. 항상 말하는 것이 ‘윤택’이다. 모두 좋은 회사를 다니고 싶어 하는데, 좋은 회사는 저절로 만들어지는 것이 아니라 직접 만드는 것이다. 그래서 조금 더 좋은 회사를 만들기 위해 임원으로서의 역할을 하려한다.

미래를 위해 지니고 있는 것 중 하나가 공간과 공간에 어울리는 콘텐츠다. 문래동에 ‘갤러리 문래’ 카페와 ‘아트필드’ 갤러리를 갖고 있다. 회사에서는 항상 기업에 있는 사람들만 만나는데, 이 공간에 가면 뮤지션이나 작가들처럼 완전히 나랑 다른 세상에 사는 사람들과 교류할 수 있다. 향후 은퇴했을 때도 좋은 사람들과 관계를 유지할 수 있도록 공간을 만들어 놓았다. 나중에는 공간, 콘텐츠와 함께 여러 사람을 만날 수 있는 커뮤니티도 구축하고 싶다.

Q. 자신의 목표를 위해 노력하는 본교 학우들에게 조언 한 마디 부탁한다.

A. 대학 재학 시절 함께 했던 사람 중, 교수를 하고 있는 사람도 있고, 펀드 매니저를 하시는 분도 계신다. 이들의 공통점은 ‘나는 이런 걸 해볼 거야’라는 꿈이 있었고, 각자 꿈을 이루기 위한 준비를 열심히 했다는 것이다. 꿈을 가지는 것과 이를 위해 계속 노력도 하는 것이 중요한 것 같다. 또한 자신만의 멘토를 만들었으면 좋겠다. 멘토는 선배나 교수님, 자신에게 영향을 줄 수 있는 사람이면 모두 괜찮다. 나의 멘토는 故 이순철 교수님이다. 같이 얘기도 하고 앞으로 나아갈 방향도 함께 결정하였다. 컨퍼런스, 강의 등 중요한 일을 진행할 때 교수님을 항상 모셨다. 멘토가 있다면 세상을 보는 시야가 훨씬 넓어지고, 여러 경험을 할 수 있는 좋은 기회가 만들어질 것이다.